نحوه مواجهه ما با تغییرات در سازمان

اگر تجربه مدیریت یا حضور در یک پروژه را داشته‌اید حتما موافقید که موضوعات مرتبط با روابط انسانی در پروژه خیلی وقتها اهمیت بیشتری نسبت به خود پروژه و اهداف و مراحلش پیدا می‌کنند. در حقیقت یکی از اصلی‌ترین چالشها در هر پروژه‌ای مدیریت فاکتور انسانی پروژه است. یعنی مدیریت عواطف، احساسات، نگرشها و همینطور نگرانی‌های افراد درگیر یا مرتبط با پروژه. فاکتوری که خیلی وقتها یا اکثر مواقع دست کم گرفته شده و پروژه را به شکست می‌کشاند.

برای مواجهه درست با فاکتور انسانی در پروژه‌ها، لازم است درک درستی از نحوه مواجهه افراد با تغییر داشته باشیم. چون در حقیقت خروجی هر پروژه‌ای، ایجاد تغییر در شرایط تثبیت شده قبلی است و می‌دانیم که هر تغییری مخالفان خودش را خواهد داشت. (که البته لزوما مخالفتشان را نباید یک عامل منفی در نظر گرفت و چه بسا در بهبود خروجی‌ها و وضعیت نهایی کمک موثری باشد). به عبارت دیگر، هر تغییری وضعیت احتمالا پایدار و شاید رضایت‌بخش موجود را، هم در سطح فردی و هم سازمانی، به چالش می‌کشد. بنابراین طبیعی است که باید منتظر مقاومت هم در برابر آن باشیم.

چرخه مقابله با تغییر “کرنل” (Carnall’s Coping Cycle)، ابزار و مدل مناسبی است برای آشنایی و درک مراحل مختلف مواجهه افراد با تغییر در سازمان.
کرنل، پنج مرحله متمایز را در هر تلاش برای تغییر شناسایی می‌کند: انکار، دفاع، رها کردن، انطباق و درونی سازی.

اولین واکنش به تغییرات مهم، معمولا انکار نیاز به تغییر است. در مواجهه با امکان تغییر، خیلی از ما به یاد ارزشمندی شرایط موجود می افتیم. همان شرایطی که در زمان‌های دیگر به تلخی از آن شکایت می کنیم!
دلیل این رفتار واکنشی، احساس دستپاچگی، و ناتوانی در تفکر و برنامه‌ریزی در مواجهه با شرایط جدید، یا حتی در بعضی مواقع عقب ماندن از درک روند وقایع در حال اتفاق است. بدین ترتیب به نظر می رسد، تمایل به رد اعتبار و ارزشمندی ایده‌ها و روندهای جدید، حداقل در ابتدا، یک واکنش عمومی است. یک راه مدیریت این مرحله برای پیش‌برنده پروژه این است که سعی کند تاثیر فوری تغییر را به حداقل برساند. این به افراد فرصت می‌دهد تا آماده روبرو شدن با واقعیت جدید شوند.
نکته جالب و مهم دیگر در این مرحله، احتمال افزایش اعتماد به نفس گروهی است. در حقیقت، ایده بوجود آمدن تغییرات در محیط به مثابه تهدید خارجی، منجر به یادآوری و به رسمیت شناخته شدن مزایای وضعیت موجود، گروه کاری و مهارتهای ارزشمند آن شده و احساس تعلق به گروه و نهایتا انسجام گروهی را افزایش می‌دهد.

پس از انکار اولیه و پس از اینکه با گذشت زمان تغییر واضحتر می‌شود، اغلب این آگاهی که انکار راه حل نیست و باید با شرایط جدید روبرو شد حاصل می‌گردد. این آگاهی میتواند به احساس افسردگی و نا امیدی منجر شود زیرا در خیلی از اوقات تصمیم در مورد نحوه مواجهه با تغییر، تصمیم سخت و دارای ابعاد متناقضی است. از یک طرف تاخیر در پذیرش تغییر، امکان بهره‌برداری فردی از نتایج آن را کاهش میدهد، و از طرف دیگر دل کندن از هویت و شان و اعتبار تعریف شده و گره خورده با شرایط جاری سازمان کار بسیار دشواری است.
بنابراین، مدیر و پیش برنده پروژه می‌بایست در این مرحله انتظار رفتارهای تدافعی که در حقیقت دفاع از قلمرو و هویت فردی است را بخصوص از افراد کلیدی سازمان داشته باشد. خاصه اگر آنها را در روند تعریف پروژه همراه نکرده باشد.

 

در دو گام ابتدایی مواجهه با تغییرات (مراحل انکار و دفاع) که مورد توجه قرار گرفت، تمرکز ما بر گذشته و شرایط و مزایای آن است و معمولا در حال دفاع از قلمرو و هویت فردی خود هستیم که با شرایط گذشته سازمان پیوند خورده است. در گام سوم یا مرحله “رها کردن“، فاصله گرفتن از گذشته و حرکت رو به جلو آغاز می‌شود.

اینکه کی و چگونه راضی می‌شویم گذشته را رها کنیم و با جریان تغییر همراه شویم خیلی واضح نیست. با این حال رویکردهای حمایتی و اجازه به افراد برای تجربه کردن بدون فشار شرایط جدید (مثلا بازی با سیستم نرم افزاری جدید سازمان خارج از ساعات آموزش اجباری) به برداشتن این گام کمک میکند.
“رها کردن”، ذاتا یک فرایند ادراکی است و زمانی اتفاق میفتد که ببینیم تغییر، اجتناب ناپذیر و ضروری است. یعنی تا زمانیکه حس کنیم احتمال جلوگیری از روند تغییر وجود دارد، به دست شستن از گذشته‌ای که به آن عادت کرده ایم تن نخواهیم داد! دلیل اصلی برای حیاتی بودن حمایت تمام قد مدیران ارشد سازمان از تغییرات همین نکته است.

با ورود پروژه تغییر به فاز “رها شدن” از گذشته، ابتکار عمل‌هایی برای حل مشکلات یا حتی بدست گرفتن رهبری جریان تغییر از سوی بعضی افراد گروه دیده خواهد شد. در حقیقت تلاش‌ها برای باز تعریف هویت فردی آغاز شده است.

در مدیریت مقاومت در برابر تغییر در سازمان، مدیریت موفق این سه گام، نقش اساسی در پیشگیری از مقاومت منفی و مسدود کننده خواهد داشت و به اعضای سازمان کمک میکند تا به درک درستی از دلایل مشکلات وضعیت قبلی دست بیابند بدون اینکه سرزنشی متوجه افراد باشد.
به همین دلیل در این گامها گسترش فرهنگ باز بودن مدیران در جلسات به شدت توصیه می‌شود. این باز بودن فضای سازمان، به افزایش خلاقیت و در نتیجه تطبیق راحتتر افراد با شرایط جدید کمک شایانی می‌کند. باز بودن فضا به افزایش مشارکت حمایتگرانه افراد در تصمیمات راهبردی سازمان و عملکرد مستقل آنها در چارچوب استراتژی سازمان منجر میشود. همچنین امنیت روحی و روانی لازم را برای حضور پررنگ تر در ابراز نظرات، تولید ایده و یافتن راه‌حلهای جدید فراهم می‌کند.

بعد از گذر از مرحله رها کردن، وارد گام چهارم یا “تطبیق” می‌شویم. این گام کاملا دو طرفه است. یعنی در یک روند تغییر، نه تنها افراد تحت تاثیر تغییر مجبور به تطبیق خود با وضعیت جدید و یادگیری روندهای جدید هستند، بلکه روشهای جدید انجام امور را هم می‌بایست متناسب با افراد و شرایط موجود سازمان تطبیق دهیم. بنابراین طبیعی است که این پروسه انطباق دوطرفه، زمانبر، انرژی بر و پر از آزمون و خطا خواهد بود که میتواند خود ایجاد کننده نا امیدی در افراد باشد. در این شرایط افراد ممکن است حتی واکنش‌هایی از خشم و عصبانیت از خود بروز دهند. نکته مهم این است که واکنش‌های این مرحله را نباید در دسته مقاومت در برابر تغییر ارزیابی کرد. این عصبانیت‌ها، نتیجه و عکس العمل طبیعی افراد در مقابل آزمون و خطاها و عدم موفقیت‌هایی است که در مسیر تطبیق با سیستم و شرایط جدید تجربه می‌کنند.

پس از اتمام موفقیت‌آمیز تلاش‌ها برای تطبیق دو طرفه شرایط سازمان و روال‌های جدید، نوبت به گام آخر یا “درونی‌سازی” رسیده است. در این گام رابطه جدید بین افراد و فرآیندها مورد آزمایش، اصلاح و پذیرش قرار گرفته، و همه به نقطه ای می‌رسیم که تغییر اتفاق افتاده دیگر نه شرایط جدید بلکه وضعیت عادی و جاری سازمان است. بدین ترتیب این تغییرات تبدیل به قسمتی از هویت فردی و گروهی ما شده است. در این گام این اطمینان را باید پیدا کنیم که همه به درک خوبی از شرایط جدید دست پیدا کرده و تا جای ممکن احساس راحتی با آن داشته باشند. همچنین باید توجه داشته باشیم روابط میان فردی جدید و بوجود آمده در اثر تغییرات ممکن است تا جا افتادن کامل نیاز به مواظبت و نگهداری بیش از معمول داشته باشد.

آشنایی و تسلط تدریجی بر چرخه کرنل، درک مناسبی از مراحل مختلف مواجهه و واکنش افراد نسبت به تغییر در سازمان به دست می‌دهد و ابزار مناسبی است برای مدیران پروژه و مدیران ارشد سازمان تا با مدیریت درست این مراحل، امکان و احتمال موفقیت پروژه خود را افزایش دهند.

http://bornayesh.com/author/m-bagheri/">محمدجواد باقری

مشاور ارشد حوزه استراتژی و تحول سازمانی

ارسال نظر

Image CAPTCHA